عنوان مقاله: فرایند تعیین راهبرد دانش سازمانی در نظامهای مدیریت دانائی
مولف/مترجم: علی گزنی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: مجموعه مقالات نخستین همایش ملی مدیریت دانش ایران
تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: در نخسین گامهای پروژه، انطباق و سازگاری مدیریت دانش با راهبردهای سازمانی، مجموعه فعالیتهای جاری و آینده نزدیک و شاخص هائی که به منظور ارزیابی موفقیت سازمان مورد استفاده قرار می گیرند، یکی از عوامل بسیار مهم در شکست یا موفقیت پروژه مدیریت دانش محسوب می گردد. توسعه راهبرد دانش به ایجاد یک چهار چوب پرداخته و مسیر حرکت را هدفمند می سازد. جلب حمایت مدیران سطوح بالا و همچنین کارکنان نیازمند نمایش و فهم مزایای پیاده سازی نظام مدیریت دانش در سازمان است. یکی از مزایای توسعه راهبرد دانش همین امر می باشد. راهبرد دانش با شفاف سازی اهداف و انتظارات، نتایج مدیریت دانش را قابل حصول، اندازه گیری و میزان بهبود در سازمان را قابل سنجش خواهد کرد. راهبرد دانش به عنوان عنصری پویا و زنده حکم لایه محافظی را دارد که مسیر هدایت پروژه را روشن می نماید. در این مقاله قصد داریم با چهار چوب کلی و چگونگی توسعه راهبرد دانش آشنا شویم.
کلید واژه ها: راهبرد دانش، مدیریت دانش، قلمروهای دانش، برنامه های عملیاتی مدیریت دانش
مقدمه
سرآغاز پروژه ها در مدیریت دانش با سردرگمی در حیطه هائی از این قبیل می باشد: از کجا باید شروع کنیم؟ مزایای پیاده سازی پروژه حاضر چه خواهد بود؟ سرمایه گذاری و منابع حول چه محورها و نقاطی متمرکز گردند؟ راهبرد ما چه خواهد بود؟ در مسیر حرکت پروژه چگونه مطمئن باشیم که دانش مناسب را جهت مدیریت برگزیده ایم؟ آیا سمت و سوی حرکت ما صحیح می باشد؟ آیا بیشترین سرمایه گذاری در بهترین نقاط صورت گرفته است؟ چه دانشی باید مدیریت و توسعه داده شود؟
شالوده موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت دانش، هدفمندی آن است. مدیریت دانش بدنبال انجام هوشمندانه وظایف، در بستر یک سازمان دانا است. در چنین بستری اصل، اشتراک بیشتر و بیشتر دانش نیست، بلکه محوریت اشتراک دانش، باید دانش مناسب را در اختیار افراد متناسب قرار دهد. دانشی که به عمل تبدیل نگشته و در حیطه یک سازمان کاربری نداشته باشد، برای آن سازمان ارزشی نخواهد داشت. بنابراین باید بدانیم دانش مناسب کدام است؟ و افراد متناسب کدامند؟ (زاک، 1999)
راهبرد دانش در مقابل راهبرد مدیریت دانش
راهبرد دانش مفهومی است در تعامل مستقیم با قلمرو های دانش و راهبرد سازمانی. قلمرو های دانش بر دسته بندیهای مختلف دانش، در حوزه های موضوعی و شاخه های مختلف دلالت می کند. با توجه به حیطه ها و حوزه های کاری، هر سازمان با قلمرو های خاصی سروکار دارد. قلمرو های دانش ممکن است کاملا مستقل نبوده و بین آنها ارتباط وجود داشته باشد.
در راهبرد دانش، قلمرو های دانش تاثیر گذار بر حیطه ها و حوزه های مختلف کاری سازمان، شناسائی و تعیین می گردند. همچنین میزان تاثیر هر یک از این قلمرو ها تعیین می گردد.کمبودها در هر یک از قلمرو های دانش با توجه به شاخص های تخصص، مستند سازی و توزیع مشخص می گردد. راهبرد دانش سندی است پیش روی گروه مدیریتی به منظور تعیین مجموعه عملیاتهای لازم در مقابل این کمبودها. در پرتو تعیین راهبرد دانش سازمان، مجموعه فعالیتهای لازم جهت ایجاد وضعیت مطلوب آشکار می گردد. در حقیقیت خروجی اصلی راهبرد دانش، تعیین فعالیتها متناسب با راهبرد سازمان و حیطه های مختلف کاری جهت توسعه قلمرو های دانش می باشد.
راهبرد مدیریت دانش بوسیله گروه مدیریتی پروژه ترسیم می گردد. راهبرد مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف پروژه را مشخص می نماید و هدف اصلی آن، بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است. در راهبرد مدیریت دانش فرآیند پیاده سازی ، مجموعه فعالیتها و استاندارد سازی اجزاء اصلی راه حل ها مد نظر قرار می گیرند (تکتم، 2000). مجموعه عملیات ها و فعالیتها در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب می گردد تا، نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستای حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. به عنوان مثال، هر سازمان برای هر یک از محصولات خود دارای راهبرد خاصی است که آن را راهبرد محصول می نامند، در مقابل راهبرد مدیریت محصول وجود دارد، که مرتبط با مدیر محصول می باشد.
چرایی و اهمیت راهبرد دانش
عدم فهم ارتباط میان مدیریت دانش و راهبرد سازمان و نیز یکپارچه سازی این دو، یکی از مهمترین عوامل شکست پروژه های مدیریت دانش بوده است. حقیقتی که بر اهمیت مسئله می افزاید اینست که، غالب پروژه های مدیریت دانش در سطوح پایین تر برنامه ریزی و اجرا می گردند، و سپس سطوح بالا از آن آگاه می شوند. مبتنی بر این واقعیت، یافته پژوهشها بیانگر آن است، که هر گاه به منابع قابل توجه، سرمایه گذاری و تغییرات سازمانی در جهت پیاده سازی پروژه نیاز می باشد، حمایت واقعی از سوی مدیران سطوح بالا صورت نمی پذیرد (اسپک و کینگما، 1999). در مقابل هنگامی که ارتباط بین راهبرد سازمان و مدیریت دانش در قالب راهبرد دانش تعیین گردد بنحوی که مدیریت بتواند جایگاه سیستم را درک کرده و مزایای آن را لمس نماید بزرگترین مشکلات برطرف می گردد.
هدف راهبرد دانش ایجاد یک چهار چوب جهت برقراری ارتباط، میان توسعه سازمان، شاخص های کلیدی کارائی و قلمرو های دانش مورد نیاز است. بعد از فهم وضعیت حال و آینده و راهبرد سازمان، برنامه ریزی در جهت فعالیتهای مورد نیاز صورت می گیرد. بنابراین مبتنی بر نیازهای حال و آینده حالت ایده آلی برای قلمرو های مختلف دانش ترسیم و سپس مجموعه فعالیتهای لازم جهت حصول به وضعیت مطلوب صورت می پذیرد. از دیدگاه بقاء و پویایی نظام مدیریت دانش، راهبرد دانش امکان فهم، بررسی و کنترل را برای مدیران فراهم می آورد. راهبرد دانش، نظام مدیریت دانش را با اهداف سازمان همسو می نماید، بنابراین مطمئن خواهیم بود در بهترین نقاط سرمایه گذاری کرده ایم و بهترین نتایج از پیاده سازی حال خواهد شد.
نیازهای هر سازمان از مدیریت دانش متفاوت می باشد. بنابراین زبان کاری سازمان باید درک گردد. راهبرد دانش فهم نیازهای سازمان در قلمرو های مختلف متناسب با حیطه های کاری حال و آینده را ممکن می سازد. ایجاد یک چهار چوب و هدفمندی در مسیر حرکت از مزایای توسعه راهبرد دانش سازمان می باشد. چون میزان موفقیت هر سازمان با توجه به میزان حصول به راهبرد ها و شاخص های آن قابل ارزیابی و سنجش می باشد، بنابراین با توسعه راهبرد دانش میزان موفقیت نظام مدیریت دانش سازمانی قابل اندازه گیری و ارزیابی است. توسعه راهبرد دانش توانائی به تصویر کشیدن مزایای مدیریت دانش در سازمان را فراهم می آورد. این مهم یکی از مهمترین عوامل جلب حمایت مدیران و کارکنان سازمان بوده و ضامن بقای نظام است. راهبرد دانش، فضای دانش را به گونه ای زیبا و قابل فهم برای عموم ترسیم می نماید به گونه ای که نقش نظام مدیریت دانش در موفقیت فعالیتهای فعلی و آینده سازمان مشخص می گردد.
تعیین راهبرد دانش، چهار چوب نظام مدیریت دانش را مشخص می نماید. تعیین راهبرد دانش نظام مدیریت دانش را به سمت اهداف سازمان هدایت می نماید. تعیین راهبرد دانش منابع را حول محورهائی که بیشترین تاثیر سازمانی را دارند متمرکز می سازد. راهبرد دانش حرکت نظام را هدفمند و موفقیت آن را تضمین می نماید.
عناصر پایه در تعیین راهبرد دانش
راهبرد دانش بر پایه سه شاخص اصلی ایجاد تخصص، مستند سازی و توزیع دانش بنیانگذاری می گردد. (اسپک، هفر الفیز، کینگاما، 2002) به جدول یک نگاه کنید.
ایجاد تخصص: هدف نهائی مدیریت دانش داشتن کارکنانی تواناست که قادرند دانش را به عمل تبدیل کنند. هنگامیکه فرد در حیطه یا حوزه ای از دانش به تبحری دست یابد و از آن، در محیط کار و مسائل پیرامون به نحو احسن در جهت حل بهینه مسائل استفاده نماید دانش به عمل تبدیل گشته است ( مانند تبحر در حیطه فنآوری اطلاعات و استفاده از آن در حوزه های کاری ) . چگونه می توانیم کارکنان خود را در قلمرو های دانش توسعه داده و بارور سازیم؟ آموزش و توسعه کارکنان چگونه خواهد بود؟
مستند سازی: تبدیل دانش ذهنی به دانش عینی یکی از اهداف عمده نظامهای مدیریت دانش است. محدودیتهای مختلفی در جهت مستند سازی دانش وجود دارد ولی جدا از روش ذخیره سازی، ابزاری قوی در جهت حمایت فعالیتهای کاری و حرفه ای می باشد.
توزیع دانش: یکی از عوامل مهم در موفقیت راهبرد سازمانی، توزیع دانش در میان زنجیره های سازمان می باشد.
میزان تخصص و چیرگی: کارکنان ما قادر هستند تا این دانش را در محصولات و خدمات به کار ببرند. ما توانائی سازمان را در یکی از این سطوح تعیین می کنیم: 1- مبتدی
2- کارورز: دارای دانش پایه ای می باشد که با هدایت قادر به، بکارگیری آن است.
3- متخصص : به صورت مستقل قادر به عمل می باشد.
4- متخصص بین المللی: در قلمرو و حیطه دانش صاحب نظر می باشد.
توزیع: آیا دانش در این حوزه به بخشها مرتبط در داخل یا خارج از سازمان منتشر شده است. ما سطوح توزیع را تعیین می کنیم: 1- میانگین تخصص در میان مبتدیان توزیع شده است.
2- میانگین تخصص در میان کارورزان توزیع شده است.
3- میانگین تخصص در میان متخصصان توزیع شده است.
4- میانگین تخصص در میان متخصصان بین المللی توزیع شده است.
مستند سازی: دانش در این حیطه و قلمرو، مستند سازی شده، قابل جستجو و دسترسی برای تمام بخشهای مرتبط است. سطوح مستند سازی را بدین صورت تعیین می کنیم. 1- دانش فقط در ذهن کارکنان ما است.
2- دانش پروژه ها یا قالبهای دیگر مستند شده، ولی هیچ گونه فیلترینگی صورت نگرفته است.
3- دانش به صورت مفاهیم ساخت یافته، و تئوریک مستند سازی شده است.
4- دانش تحت عنوان بهترین تجربیات مستند سازی شده و راهکارهای عملی و کاربردی را به کارکنان ما منتقل می کند.
جدول (1): نمونه عناصر پایه در تعیین راهبرد دانش
مسائل پایه در تعیین راهبرد دانش
• هر سازمان دارای نیازها، اهداف و خصوصیات خاص خود است، بنابراین یک برنامه مدیریت دانش متناسب با هر سازمان، در قلمرو های دانش امکان انجام فعالیتهای خاص و مناسب را فراهم می آورد. این بدان معنی است که مدیریت دانش باید بر گونه ای از دانش متمرکز گردد که امکان انجام بهینه فعالیتهای سازمان، در راستای کسب موفقیت را فراهم آورد. به عبارت دیگر امکان تجویز یک داروی کلی برای تمامی سازمانها وجود ندارد. بلکه برنامه مدیریت دانش باید متناسب با وضعیت و خصوصیات همان سازمان بومی و پیاده سازی گردد. بنابراین هر سازمان نیازمند توسعه راهبردهای خاص خود می باشد.
• اینکه چه فعالیتهای در راستای پیاده سازی مدیریت دانش باید صورت پذیرد؟ و اینکه این فعالیتهای چگونه باشند؟ کاملا وابسته به وضعیت و توانائیهای جاری، فضائی که برای آینده ترسیم شده و خصوصیات قلمرو های دانشی که سازمان با آن سروکار دارد، می باشد. به عنوان مثال اگر به منحنی یادگیری توجه کنیم، مدت زمان لازم جهت تبدیل شدن به یک متخصص در قلمرو های مختلف دانش در سازمانهای مختلف متفاوت است یا، میزان تجربه و تاریخچه استفاده و کاربری قلمرو های مختلف دانش در سازمانهای مختلف متفاوت می باشد به عبارتی دیگر سازمان چه مدت زمان در این حیطه از دانش، دارای تجربه می باشد؟ یا، تعداد و توزیع دانش بر حسب تعداد کارکنان حرفه ای سازمان متفاوت می باشد، به عبارتی دیگر، در این قلمرو دانش در سطح سازمان، تعداد متخصصین حرفه ای چقدر می باشد؟ یا، میزان ثبات یا پویایی قلمرو های مختلف دانش متناسب با همان قلمرو یا گونه مصرف آن در سازمان متفاوت می باشد. به عبارتی دیگر آیا در این قلمرو از دانش ایده های جدید طرح می گردد یا چندین دهه است که این قلمرو ثابت و بدون تغییر مانده است؟ یا، وضعیت دانش با توجه به مهارتهای مورد نیاز در خارج از سازمان چگونه می باشد؟ آیا امکان خرید افراد حرفه ای یا انجام پژوهش در سطح دانشگاه ها وجود دارد؟ یا، ماهیت دانش در قلمرو های مورد نیاز یک سازمان چگونه می باشد؟ آیا دانش عینی است یا دانش ذهنی می باشد؟
• هر قلمرو دانش دارای چرخه حیات خاص خود می باشد، بنابراین راهبرد دانش باید منطبق با این چرخه حیات متناسب گردد. این بدان معنی است که در طول زمان و با تغییر در حیطه فنآوری های مرتبط (با قلمرو های دانش)، محیط سازمانی و تغییرات علمی و اجتماعی تاثیر قلمرو دانش در سازمان افزایش یا کاهش می یابد.
• ارزیابی میزان تاثیر قلمرو دانش بر اساس نظام ارزیابی عملکرد کارائی سازمان و شاخص های مرتبط سنجیده می شود. در فرآیند تعیین راهبرد دانش باید میان شاخص های کلیدی کارائی و قلمرو های دانش پیوند برقرار گردد.
تعیین راهبرد دانش
گام اول: تعیین حیطه های کاری
هدف تعریف شفاف از حیطه های کاری، خصوصیات، چهار چوب و محیط مرتبط با آنها می باشد. در فرآیند تعیین راهبرد دانش می توان از ابعاد متفاوتی به حیطه های کاری نگریست، این می تواند از فرآیندهای های کاری تا واحدهای کاری در درون حیطه های کاری را شامل گردد. راهبرد دانش سازمان، برای بخشهای کارمندی، واحدهای عملیاتی، فرآیندها، محصولات و حتی اجتماع های کاری ایجاد می شود. تمرکز بر روی هر یک از این قسمتها بر پایه نوع سازمان و محتوای کاری آن صورت می گیرد. به منظور فهم درست حیطه کاری مورد نظر اطلاعات زیر باید جمع آوری گردد:
• راهبرد سازمانی و زمینه های حیاتی کاری سازمان
• اولویتهای راهبردی برای برنامه ریزی های آتی
• تخصص های مرتبط با فرآیندهای کاری ( مهندسین، بازاریابی، تولید و ... ) در حیطه کاری
• ارتباط حیطه کاری با زنجیره های ارزش و سایر بخشهای سازمان
• مسیر توسعه و حرکت کاری
• فرآیندهای کاری مرتبط با حیطه های کاری انتخاب شده
• ساختار محیط کاری ( گروهها، قوانین، پروژه ها)
• افراد کلیدی در حیطه کاری انتخاب شده
هنگامی که راهبرد یک سازمان مشخص نباشد، پاسخگوئی به سوالات زیر بسیار مشکل است. هنگامی که مسیر توسعه آتی یک سازمان مشخص نمی باشد چگونه می توانیم میزان تاثیر قلمرو کاری را ارزیابی کنیم؟
گام دوم : تعیین قلمرو های دانش که مرتبط با محتوای حیطه های کاری می باشند
هدف در این گام شناسائی قلمرو های مرتبط دانش با حیطه کاری است. سر فصل های زیادی پیرامون تفاوت بین داده، اطلاعات، دانش و حتی خرد پرداخته اند. در اینجا قلمرو های دانش را به عنوان، رسته هائی از تجارب (تجارب خوشه بندی شده ) و فهم چگونگی انجام کارها می دانیم ( مانند فهم چگونگی نحوه کار یک خط تولید، یا، اینکه ما می دانیم چگونه میزان فروش در یک منطقه جغرافیایی را بالا ببریم ) . در همین زمینه از فنون متفاوتی به منظور شناسائی و دسته بندی قلمرو های دانش استفاده می کنیم که عبارتند از ترسیم فکر ، پروتکل های تفکر گویا و فنون خوشه بندی . (دمستز،1996)
بعضی از این فنون در رشته مهندسی دانش و گردآوری داده وجود دارند. بسیاری از این فنون به منظور پشتیبانی در ساخت سیستم های خبره (حمایت از تصمیم ) به کار می روند، سودمندی این فنون در تعیین قلمرو دانش پذیرفته شده است. در طول مدت شناسائی و تحلیل 8 الی 12 دسته، قلمرو دانش، در نظر گرفته می شود. اگر قلمرو های جدیدی شناسائی شد سعی می گردد در یکی از دسته های زیر قرار گیرد یا به حیطه یک تحلیل دیگر مرتبط می شود. ( یعنی در یک قسمت دیگر به صورت مجدد، جداگانه بررسی می شود )
گام سوم: تعیین مهمترین شاخص های کلیدی کارائی در حیطه های کاری
در این گام شناسائی و انتخاب شاخص های کلیدی کارائی مرتبط صورت می پذیرد. هر چه شاخص های کلیدی کارائی مرتبط بیشتری مشخص گردند، بهتر خواهد بود. بهتر است، به منظور انجام بهینه عملیات ها شاخص ها فقط به بخش مالی محدود نگردد. بهره گیری از مدلهای مفهومی همانند کارتهای توازن یا مدل EFQM در این حالت مفید می باشد. این شاخص ها می توانند مالی، مشتری مداری، بازار مداری، مرتبط با کالا یا مرتبط با کارکنان باشند.
شاخص های کلیدی کارائی جزئیات شاخص های کلیدی کارائی ضریب وزنی
1 قابلیت نوآوری ارزیابی: میزان نوآوریهای موفق در یک سال 2
2 موفقیت های کاری در حیطه مشتریان داخلی ارزیابی: تاثیر کوتاه مدت و بلند مدت برروی مشتریان داخلی 3
3 توسعه موثر فرآیندها ارزیابی: کارت توازن فرآیند 3
4 رضایت کارکنان ارزیابی: شاخص های رضایت کارکنان 2
نمونه ای از شاخص های کلیدی کارائی مورد استفاده در تحلیل راهبرد دانش
شکل (1)
گام چهارم: تجزیه و تحلیل میزان تاثیر جاری و آینده هر یک از قلمرو های دانش بر شاخص های کلیدی کارائی
در نخستین گام تاثیر آینده قلمرو های دانش بر پایه سال تعریف می گردد. این تعریف در تعامل و نظرخواهی با نیروی انسانی تعیین می گردد. که ممکن است یک، دو، سه سال یا بیشتر باشد. در این گام علاوه بر محاسبه تاثیر آینده به محاسبه تاثیر فعلی قلمرو ها دانش بر شاخص های کلیدی کارائی نیز پرداخته می شود. بنابراین دو سئوال زیر باید در این رابطه پاسخ داده شوند:
• تاثیر فعلی قلمرو های دانش بر عملکرد شاخص های کلیدی کارائی انتخاب شده به چه میزان می باشد؟
• انتظار می رود که تاثیر قلمرو های دانش در آینده به چه میزان باشد؟
اهداف عمده در این گام عبارتند از:
• شناسائی و تعیین ارتباط بین عملکرد ها و قلمرو های دانش
• تعیین افزایش یا کاهش تاثیر قلمرو های دانش در آینده
بوسیله فنون مرتبط محاسب اتی، ارزیابی و سنجش صورت گرفته و نتایج در جدول سهام دانش ( سهم هر قلمرو از دانش مشخص شده است ) ترسیم می گردد. در شکل دو یک نمونه از محاسبات قابل رویت است. در این جدول میزان تاثیر عددی بین یک (بیشترین تاثیر) تا پنچ ( بی اثر ) محاسبه شده است. در شکل سه جدول به صورت نمودار نمایش داده شده است. می توان نمودارها را برای هر یک از شاخص ها یا کلیه شاخص ها ترسیم کرد.
ضریب وزنی 2 3 3 2
شاخص های کلیدی کارائی قابلیت نوآوری موفقیت کاری در حیطه مشتریان داخلی توسعه کارآمد فرآیندها رضایت کارکنان جمع کل
قلمروهای دانش حال آینده حال آینده حال آینده حال آینده حال آینده
A 1 3 1 3 1 1 2 2 1.2 2.2
B 1 3 1 4 1 1 3 3 1.4 2.7
C 3 5 3 4 1 1 3 4 2.4 3.3
D 2 4 1 5 1 1 3 4 1.6 3.4
E 4 4 2 4 1 1 3 2 2.1 2.7
F 3 5 2 4 1 1 2 4 2.1 3.3
G 1 3 1 3 1 1 3 2 1.4 2.4
H 2 3 1 4 1 1 3 3 1.6 2.7
I 2 4 1 4 1 1 3 3 1.6 2.9
J 2 4 1 4 3 1 5 5 2.2 3.9
میانگین تاثیر شاخص ها 2.2 3.8 1.4 3.9 1.0 1.2 3.0 3.3
شکل (2): نمونه محاسبه تاثیر فعلی و آینده قلمروهای دانش برای شاخص های کلیدی کارائی
شکل (3) :نمونه ترسیم محاسبه میزان تاثیر جاری و آتی هر یک از قلمروهای دانش
گام پنجم: ارزیابی قلمرو های دانش براساس معیارهای تخصص، مستند سازی و توزیع
این سه معیار که در مدیریت عملیات ها نیز کاربرد دارد بر محورهای تعیین سطح تخصص، سطح توزیع دانش در داخل و خارج از سازمان و سطح مستند سازی تاکید دارد. ارزیابی این محور بر اساس شاخص های وضعیت جاری و آنچه باید باشد در مدت تعداد سال مورد نظر ( 3،2،1 سال ) می باشند. مطابق با این شاخص فاصله آنچه هستیم و آنچه باید باشیم مشخص می گردد.
گام ششم : برنامه عملیاتی راهبرد دانش
نتیجه این گام مجموعه ای از عملیات های مناسب و تشریحی به منظور توسعه قلمرو های دانش است. در برنامه عملیاتی مسائل مختلفی از جمله راهبری عملیات ها و مسائل مرتبط، توسعه سازمانی، زیر ساخت و منابع ( مثل فنآوری اطلاعات)، مدیریت منابع انسانی در طراحی فرآیندها را شامل می گردد. همچنین برنامه ریزی عملیاتی شامل فنون مدیریت پروژه ( مثل ارزیابی استانداردهای ریسک، برنامه ریزی پروژه، نیروی انسانی، محاسبه سود و زیان) را نیز مورد توجه قرار می دهد.
نکاتی در باب سازماندهی فرآیند تعیین راهبرد دانش
فرآیند تعیین راهبرد دانش از طریق مجموعه ای از مصاحبه ها و کارگاههای آموزشی انجام می شود. تعداد و نقطه آغاز این گارگاهها متناسب با وضعیت سازمان، قلمرو مربوطه و نیازها متفاوت می باشد. به صورت کلی روش به این صورت می باشد:
• مصاحبه با صاحبان سازمان به منظور تعیین مسائل مهم مرتبط با محتوای حیطه کاری ( گام اول ). در حین مصاحبه توافق و اجماع در مورد حدود و چهار چوب حیطه کاری باید حاصل گردد. چه کسانی باید در این حیطه دخالت داده شوند و چگونه مقدمات برای فعالیتهای بعدی چیده شود.
• در یک کارگاه آموزشی مقدماتی، کارکنان و لایه های مرتبط در سطح سازمان کنار هم می آیند. این کارگاه آموزشی بر روی کلیه گامهای ذکر شده و همچنین مسائل کلی متمرکز می گردد. نتایج کارگاه عبارت خواهد بود از یک دیدگاه شفاف، در مورد شاخص های کلیدی کارائی و قلمرو های دانش مرتبط و با اهمیت در سطح سازمان، برای زمان حال، و ایجاد یک مسیر برای تحلیل آینده. خروجی این کارگاه می تواند انتخاب قلمرو هائی از دانش باشد که در گام های بعدی مورد استفاده قرار می گیرند. نتیجه دیگر می تواند تشخیص جنبه های جدید و اضافی باشد ( مثل یک فرآیند یا کالای خاص ) به عبارت دیگر بعد از مصاحبه مشخص می شود که آیا باید بر روی گزینه ها و جنبه های دیگری نیز کار کنیم؟
• برای هر یک از قلمرو های دانش گامهای 3 تا 6، برای متخصصان مختلف جداگانه می تواند تکرار شود. در این صورت نتایج تشریحی تر و برنامه عملیاتی بهتری ایجاد خواهد شد.
• متناسب با جنبه های متفاوت یا اضافی باید گامهای 1 تا 6 با متخصصین مختلف دوباره تکرار شود.
• امکان انجام کلیه گامها در یک روز وجود دارد ولی تجارب نشان می دهد که شکستن فرآیند به چند فعالیت مفید تر خواهد بود ( یعنی تمرکز بر یک روز و یک کارگاه نباشد )
عوامل موفق ساز راهبرد دانش
• در فرآیند تعیین راهبرد دانش اطلاعات مربوط به عقاید عموم دریافت، تحلیل و نتایج به صورت یک دیدگاه عمومی به اشتراک گذاشته می شود. در خلال فرآیند، ایده ها به صورت متناوب از جانب افراد مختلف ارائه می شوند. با یک سیاست باز پذیرای تمامی این ایده ها باشید. فرآیند تعیین راهبرد دانش همیشه و در هر زمان یک فرآیند متناوب می باشد. بنابراین در یک حرکت تدریجی با دریافت و تعامل با دیدگاهها و بینش های مختلف یک سیر تکاملی را طی می نماید. علاوه بر این، این حالت در طول زمان با تغییر نیازها و راهبرد سازمان نیز پیش می آید. این بدان معنی است که راهبرد دانش در مقاطع مختلف و مواقع ضروری مورد بازنگری و تجدید نظر قرار گیرد.
• جلوه گاه، ارزشی که از جانب تعیین راهبرد دانش ایجاد می گردد، در فرآیندهای کاری نمایان می گردد. از فرآیندهای کاری انتخاب شده در سطح سازمان جهت مدیریت دانش، عقاید و نظرات افراد صاحب نظر دریافت می گردد. خروجی از نشستهای مختلف در این زمینه، ارتباط بین صاحب نظران است. بنابراین باید تمامی افراد صاحب نظر در ارتباط با فرآیندهای کاری برگزیده و در این فرآیند دخالت داده شوند. بعلاوه ضبط بحثهایی که در طول نشست صورت می پذیرد برای نگهداری اطلاعات مرتبط جهت پردازش های بعدی بسیار مفید است.
• می توان جهت تعیین راهبرد دانش از سطوح کلان آغاز کرد و با تکرار فرآیند، قلمرو های خاصی از دانش، فرآیندهای خاص، واحدها یا محصولات را تحت پوشش قرار دهیم.
• استفاده از شاخص های کلیدی کارائی موجود که به خوبی تعیین شده باشند یک عامل حیاتی در کیفیت راهبرد دانش می باشد. اگر سازمان از نظامی برای ارزیابی کارائی برخوردار نباشد در پیاده سازی مدیریت دانش تردید وجود خواهد داشت.
• ترکیب صحیح، گروه تعیین راهبرد دانش از اهمیت برخوردار است. بنابراین باید ترکیب درستی از مدیران، متخصصین موضوعی، کارمندان مرتبط با قلمرو دانش برگزیده شوند تا تصمیمات صحیحی در این حیطه اتخاذ گردد. حضور از رشته های مختلف و بین رشته ایها در ترکیب گروه از اهمیت برخوردار می باشد.
نتیجه گیری
فرآیند راهبرد دانش ابزاری ست در دست گروه مدیریت دانش جهت برنامه ریزی فعالیتها. در راهبرد دانش قلمرو های دانش تاثیر گذار بر حیطه ها و حوزه های مختلف کاری شناسائی و تعیین می گردند. در راهبرد دانش میزان و تاثیر هر کدام از این قلمرو ها تعیین می گردد. کمبودها در هر یک از قلمرو های دانش با توجه به شاخص های تخصص، مستند سازی و توزیع، مشخص می گردد. در پرتو تعیین راهبرد دانش سازمانی مجموعه فعالیتهای لازم جهت ایجاد وضعیت مطلوب قابل برنامه ریزی خواهد بود. در حقیقت خروجی اصلی راهبرد دانش تعیین فعالیتهای متناسب با راهبرد سازمان، حیطه های مختلف کاری و قلمرو های دانش می باشد.
راهبرد دانش چهار چوبی را برای مدیریت دانش ایجاد می نماید که نشان دهنده چرایی و اهمیت آن، در وضعیت فعل و آینده سازمان می باشد. به طور کلی چگونگی بالفعل ساختن مدیریت دانش سازمانی ( شامل رویه ها و مراحل مختلف ) با تعیین راهبرد دانش معین می گردد. راهبرد دانش با شفاف سازی اهداف و انتظارات، نتایج مدیریت دانش سازمان را قابل حصول، اندازه گیری و میزان بهبود در سازمان قابل سنجش خواهد بود. تعیین اهداف و راهبرد ها حکم لایه محافظی را دارد که از حرکتهای انحرافی در مسیر هدایت پروژه جلوگیری می نماید. راهبرد مدیریت دانش عنصری پویا و زنده می باشد. این بدان معنی است که همزمان با تغییر راهبرد ها، محیط و نیازهای سازمانی، راهبرد دانش به صورت مجدد بررسی و منطبق با مسائل جاری و آینده سازمان تغییر می نماید.
منابع
Demsetz, H. 1996. Organizational Knowledge, Learning and Memory: Three Concepts in Search of a Theory. Journal of Organizational Change Management. 9(1):63-78.
TECTEM 2000. Benchmarking Center, University St. Gallen, Switzerland: Benchmarking project knowledge management, Screening Report: 37.
Van Der Spek, R. and Hofer-Alfies, J. and Kingma, J. 2002. The Knowledge Strategy Process, Handbook on Knowledge Management. Springer–Verlag , Heidelberg.
Van Der Spek, R. and Kingma, J. 1999. Achieving Successful Knowledge Management Initiatives. In: Liberating Knowledge, Business Guide of Confederation of British Industry. Caspian Publishing: 20-30.
Zack, H. 1999. Developing a Knowledge Strategy, California Management Review. 41(3):125-145.
توسعه نظام مدیریت دانش در زیمنس
علی گزنی
زیمنس بعنوان یکی از بهترین تجربیات در حوزه بکارگیری مدیریت دانش مطرح می باشد. مدیریت دانش در این شرکت مبتنی بر مدل اجتماع های کاری توسعه یافت. بخش فروش و بازاریابی اولین بخشی بود که مورد توجه قرار گرفت. بعد از آن بخش توسعه و تحقیق و این خط در حال گسترش به کلیه قسمتها است. قلب مدیریت دانش در زیمنس سایت وبی شِیرنت است. این سایت از مجموعه ای از عناصر، مخزن دانش، اتاق های گفتمان، فرم های ورود اطلاعات پیوسته، گروه های بحث، درخواستهای فوری و ... تشکیل شده است. در مقاله حاضر به بررسی جنبه های کاربردی در پیاده سازی پروژه مدیریت دانش در زیمنس می پردازیم. این مقاله برای تمام کسانی که می خواهند در این حیطه به هر نحوی فعالیت نمایند حاوی نکات آموزنده ای می باشد.
کلید واژه ها: زیمنس، نظام مدیریت دانش
مقدمه
زیمنس یکی از موفق ترین و بزرگترین شرکت های بین المللی در حوزه تولید وسایل الکترونیکی است. این شرکت از یک سابقه 156 ساله، سرمایه ای بالغ بر 73 میلیارد دلار و 460.000 کارمند برخوردار است. یکی از شهرتهای این شرکت، دانش فنی برجسته مهندسانش است. هدف زیمنس از پیاده سازی نظام مدیریت دانش، انتقال و اشتراک این دانش در کل مجموعه خود به منظور افزایش بهره وری بود.
پی ریزی نظام مدیریت دانش از یک حرکت خود جوش، کارمندان میانی در سال 1996 و بدون اطلاع مدیریت آغاز گردید. کار با بررسی تجربیات شرکتهای مشابه شروع شد. این گروه همواره به دنبال پاسخگوئی به این سئوال بودند که زیمنس چگونه می تواند از مزایای مدیریت دانش بهره مند گردد. در عمل با ایجاد یک مخزن دانش ، اجتماع های کاری و فنون غیر مرسوم در اشتراک دانش فعالیت ها آغاز گردید. در سال 1999 با اشاعه و گسترش این طرح به کل شرکت موافقت گردید.
قلب مدیریت دانش در زیمنس سایت وبی بنام شِیرنت می باشد. این سایت شامل مخزنی جهت ذخیره دانش مبتنی بر پایگاه داده ها و فرم های ورود اطلاعات پیوسته به منظور ورود اطلاعات است. علاوه بر اتاق گفتمان ، یک موتور کاوش و فهرست طبقه بندی شده از دانش موجود از جمله سایر عناصر این سایت می باشند. کاربران سیستم می توانند به منظور جستجوی اطلاعات از موتور کاوش و فهرست راهنما استفاده کنند. در صورت نیاز به اطلاعات بیشتر از طریق یکی از کانال های ارتباطی تعیین شده با نویسنده ارتباط برقرار نمایند. برای مواقع ضروری امکان انتقال سریع پرسش از طریق این کانال ها وجود دارد. زیمنس به وسیله این سایت وبی دانش را در بستر سازمان خود به اشتراک گذاشت.
مدیریت دانش در زیمنس بعنوان یکی از موفق ترین تجربیات و نمونه ها مطرح می باشد. علاوه بر موفقیت این نظام و منافع آن در داخل، زیمنس در سطح بین المللی جوایز مختلفی در این زمینه دریافت کرد. بررسی این الگو به عنوان یکی از بهترین تجربیات برای سازمان هائی که می خواهند نظامهای مدیریت دانش را پیاده سازی کنند بسیار مفید می باشد. در این مقاله به این مسئله پرداخته خواهد شد.
نیازبه مدیریت فعال دانش
در اواخر دهه 90 رقابت در عرصه ارتباطات از راه دور شدت گرفت. زیمنس مجبور بود تا محصولات خود را با کیفیت و قابلیت اعتماد بالاتری به بازار عرضه کند. زیمنس نیاز به افزایش سرعت عکس العمل خود، در مقابل بازار و مشتری داشت. تمامی سازندگان در حوزه ارتباطات از راه دور می بایست از یک تهیه کننده ساده کالا به سازمان های مشتری مدار با راه حل ها و سرویس های خاص تبدیل گردند. (مَنوث، برگمن، هی یر 2005). مَنوث مدیر پروژه مدیریت دانش زیمنس در همین رابطه می گوید که بسیاری از خریداران باز هم خواهان محصولات زیمنس بودند، ولی علاوه بر محصول نیاز به دریافت مشاوره به منظور آشنائی با نحوه استفاده از آنها، داشتند. به عبارت دیگر آنها به یک ارائه دهنده راه حل نیاز داشتند. تغییر شکل بازار و ماندگاری در عرصه رقابت احساس نیاز به اشتراک دانش با هدف افزایش بهره وری را به همراه داشت.
در همین راستا نقاط برجسته زیر مورد توجه قرار گرفت: مدیریت دانش کاهش هزینه ها را در بر خواهد داشت. با پیاده سازی نظام مدیریت دانش اشتباهات گذشته تکرار نخواهد شد و استفاده مجدد از دانش فنی موجود، بهبود و خلق دانش جدید را به همراه دارد، با توجه به استفاده مجدد زمان انجام پروژه ها کاهش خواهد یافت بعلاوه استفاده مجدد افزایش کیفیت را در پی دارد.
آغاز ایجاد شبکه دانش
...
منابع
Manuth, A. and Borgman, P. and Heier, H. 2005. Siemens: Expanding the Knowledge Management System ShareNet to Research & Development. Journal of Cases on Information Technology. 7(1).
Mac Cormack, A. 2002. Siemens ShareNet: Building a Knowledge Network. Boston: Harvard Business School Press :1-27.
Rothnie, D. 2001. ShareNet: Siemens Information and Coomunication Networks. In V. Mellor, E. Barn Field , Startegies for best practice intranet management ,London Melcrum Publishing : 186-194.
Siemens Information and Communication Networks, 2003 . Facts and figures, Munich.
Davenport, T. and Delong, D. 1998. Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 39(2):43-57.
Mueller, J. and Bauman, F. and Manuth, A. 2004. Learn and change Faster by Leveraging and Capital icing Knowledge in Siemens: the "Com ShareNet", Case Study, Thailand International on Knowledge Management, 24-25 Nov.
